他是斯科特?罗森——罗森公司的唯一创始人、所有者兼CEO。他相信，凭借自己单打独斗，定能扭亏为盈东山再起，但是，他未能如愿以偿。

    单打独斗的“英雄”

    从1979年开始，斯科特?罗森就在美国普鲁顿图、 希格纳和通用等大型企业的人力资源部就职。由于厌倦了大公司生活，1995 年6月，他辞职创立了罗森公司。

    公司成立初期，罗森把自己定位为高级人力资源顾问，不久，就转型为提供人力资源服务。主营业务有两项：为公司客户招聘人员和为应聘人员提供工作。当时，罗森已经36 岁，尽管没有营销经验，但他乐于为自己做事。他到专门为企业家进行培训的三德勒销售学院参加了一年的营销课程和一对一营销训练课。上课期间， 罗森与三德勒费城地区许可人鲍伯?威克斯建立了交往，后来，威克斯成了他的全天候教练和知己。

    罗森采用了电话营销方式。一开始，先给他所熟悉的人打电话。接着，便找到《费城商业日报》上刊登的费城区域100 家发展最快的公司名单，逐个给他们打电话。 他想，只要努力，有朝一日，罗森公司的名字也会出现在上面。

    电话营销是一件很困难的事，通常状况下，刚开始就会遭到接线员的拒绝。不过，罗森从威克斯那里学到了一点营销窍门：进行电话营销时，首先应保持沉着、自信和微笑；其次，站着比坐下感到更有底气，对别人更有说服力。他回忆说：“十个电话，也许只有一两个能让我找到人力资源经理。” 但他并没有气馁。 
后来，他发现了一种新的电话营销方式——“设法不要让自己像推销员。”他不再 “不停地推销”，而是说服部门负责人采取他的人力资源计划。

    当然， 营销还涉及一些技术因素。例如，当你和客户的接触到达重要关头时，听到说“不”比听到“也许”更好。

    仅仅六个月时间，罗森就获得了4万美元的收入。第二年的业绩更好，达到40.2万美元。1997年，他聘请了一位营销专家。从那时起，他把诸如塔瓦斯?佩兰这样的大公司客户都放在他的营销计划中。公司的业务量与日俱增。

    1998年末，罗森开始组建自己的销售团队。 他在威克斯的帮助下，给这些新员工进行岗前培训。截止1999 年底，罗森与他的销售团队获得了500万美元的销售收入，这比他一个人单干时的最高销售记录还高出了60%。2000 年，公司达到了事业的巅峰， 罗森的八个销售代表共创造了公司大约70% 的年销售额，也就是760万美元。为了扩大规模，他又招聘了一批销售人员，公司的营销业绩也在稳步攀升。

    团队协作败将

    但是，2001 年1月开始，公司开始遇到了麻烦，销售额首次滑落。这种下滑似乎有些突如其来，每个销售人员都不得不付出双倍的努力，却只换来微乎其微的销售成果。

    业绩的下滑从表面上看，似乎不是什么大问题。罗森和他的团队统计了最近五年的销售记录后发现，他们在那个时期总共增长了1790%。因此，罗森对元月份的销售报告表示是以理解，营销代表起初也不以为然。但是以后的几个月，公司的销售额却在继续下滑，公司的每个人不得不慎重对待这个问题了。这对全体营销队伍都是一个痛苦的考验。此时，罗森和他的团队本应该齐心协力，但他们却互相抱怨起来。许多人都认为，罗森没有很好地激发销售员的活力，才使得他们没有新的业务。

    罗森虽然也有抱怨，但他还是听了这些建议。在咨询了销售顾问后，他开始要求销售代表制订详细的营销活动报告，像电话回访、约见客户等等。 为了鼓舞营销人员的士气，他举办了夏日营销竞争活动，试图缓解压力。 最终，米琪以500多个销售电话和24次面谈约见得到了奖金，但结果并不理想，他仅拿下了6个客户。

    罗森感到非常失望，公司每月净亏损约1万美元，他还得支付高层管理人员每月6万美元的平均工资。“我的管理费用相当大，”罗森说，“自从公司达到760万美元的销售额后，我的销售目标就变成了1100万美元，但是现在，我意识到，对高层管理人员投资得太多了，我不得不否定自己的目标。”

    不久，9.11发生了 。 一个月以后，罗森再也撑不住了，开始解雇销售人员。 这是一个令他极度痛苦的决定。但是，要减少损失，他没有别的选择。

    罗森曾试图用各种方法把每一位营销人员都培养成为营销行家：在公司业务最繁忙的时候， 他总是走在大伙的前面； 当销售额下降时， 他从公司支取2 000美元对与潜在客户有约的销售代表提供特别支持； 他加倍对营销代表进行加倍的培训，并对他们的进展进行跟踪分析。但事实上他并没有成功。 
当所有的方法都不成功时， 他开始怀疑营销人员是否尽了最大努力。 于是他开始采取新的措施：在年中，重新制定了营销人员的薪酬计划， 把营销奖励提高了35% ，同时把基本工资降低了大致同样的百分比。 他原以为职员会喜欢这种调整，“营销员有挣更多薪水的可能性，而且，变动会给他们带来紧迫感。”但事实相反， 一位推销员因抗议而辞职。

    因此，罗森尝试了另一种方法：他花费更多时间帮助最有希望的营销代表，但他们拒绝了，没有人愿意承担更多的责任。罗森几乎不能容忍那些士气低落人员及与日俱增的挫败感。

    2001 年1 0月，经过几周的思索，罗森解雇一半营销人员和其他几位核心职员。 虽然签订了几份大合同，但仍不见效，公司的损失又增加了10万美元。 不久， 罗森做出了令人惊讶的决定：他解雇了公司的所有员工，决定靠自己的力量东山再起！

    感情用事的代价
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