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企业的机制、体制和制度
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来源： 作者：向北走 发布时间：2007-09-18
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企业的机制、体制、制度
中国企业的具体问题很多，多到无从分析、无处下手。其实归结起来，无非体制、机制、制度这三样东西。“三制”不是三个层次，是三个维度，三位一体。体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业的利益格局问题。机制以经营为主题，以激励(约束)机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题。制度以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。最理想的状态是，企业在这三方面不仅面面俱到，而且和谐一致。由于国企和民企从起点到进程上的差异，我们分别用“三制”框架来分析这两类企业，希冀多一个角度来思考、理解和解决企业问题。以“人为本”为前提，我们将“三制”的核心主题定义为“人”。
一、以“三制”看国企
1.主线：制度-机制-体制
从国营单位到国有企业再到国资企业，国企一直处于改革之中。先是强化制度建设，如全面质量管理等；后是探索机制改革，如承包制、经济责任制等；再是尝试体制改革，如股份制、上市等。其中的主线是“制度-机制-体制”，制度效应递减时，重点突破机制；而机制效应也不明显，体制改革就提上了议事日程。似乎体制是更重要更关键更根本的，后来思路就聚焦到私有化了。由于历史和政治的原因，属于国有独资性质(全民所有制、集体所有制)的国企，国有资本退出和国企改制远非简单的经济行为；体制改革可能引发的人员下岗等不稳定因素，也都影响着国企改革的先后顺序。从国家经济战略高度，对国企分类进行体制改革，这是一个不错的选择。中小企业国资退出，管理者、员工持股；大型国企股份化、上市，引入市场化、社会化股东；涉及国计民生、国家安全的行业企业，则国家控股或国有独资。目前，国有银行也已进入股份制和上市的倒计时阶段。
2.体制与机制互动互促
改制上市似乎是国企改革的最优目标，政府也致力于把大型国企推向资本市畅通过股份多元化，尤其是境内外上市，建立起较为有效的公司治理结构――股东会、董事会、经营层，形成相关利益群体利益协调一致的格局，从根本上确保股东投资回报最大化。但实践证明，上市国企并不一定业绩优良。而没上市的企业却不见得做得不好，甚至于做得非常出色。若体制不是原因所在，那原因何在呢？有人归因于企业家的事业心和能力，这样的企业家可以突破体制障碍，创建高效的激励机制，建立有效的管理制度。但企业家毕竟是人，人就有七情六欲，人就有生老病死；站在国有资产所有者角度，如何规避企业家生理因素和道德因素所带来的风险？59岁现象和国有资产流失现象，使得国有资产当局强化了危机意识，红塔集团褚时健一案表明了负向惩治的严厉态度。而企业家也在更理性地思考，如此呕心沥血地创造财富，如此不计回报地奉献才智，却冒着巨大的政治和法律风险，这到底为了谁？到底为了什么？事业心并不可靠，个人能力也不可靠，甚至党纪国法也不能完全奏效。除了法律这个底线外，也许机制更值得信赖。所有机制中激励机制是核心，所有者对经营者的激励机制是核心中的核心。在治理结构上，表现为董事会如何激励和约束经营层。只有激励机制落实到位，体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试，例如股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO(管理层收购)等，取得了一定成效。但受制于国家法律和政策，受制于资本市场的状况，受制于经营层人员的道德水平，从理念上和操作上都存在很多问题。各级国资委成立，代表国有资产出资者，正在出台业绩考核和薪酬制度，以形成激发经营者动力和活力的激励机制。机制与体制不分先后，需要同步思考和设计。处于国营、国有体制背景下的国企，曾针对性地设计出承包责任制的激励机制，在彼时起了积极的激励作用，推动了国企改革走向深入。经济责任制考核与激励的机制，也是如此。以往的机制存在着不少问题，除体制原因外，更重要的原因在于制度不匹配。
3.制度是体制和机制的基础
国企激励机制的理念是很先进的，问题往往出在制度上，管理制度的设计缺少科学的方法和工具，有巨大的计划经济时代企业管理的制度惯性。企业管理包罗万象，职能管理包括财务、人力资源、公共关系等，业务管理包括市畅研发、制造、服务等，因此管理制度也很庞杂。广义的制度分为两大类，一类是流程性、程序性、约束性的，如质量管理手册、营业厅服务手册、员工行为规范等；另一类是牵引性、导向性、改进性的，如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等。狭义的制度跟人有关，如何激发人不断产生积极的行为？如何促使人的行为持续导向于企业的目标？制度的目的是通过形成一种良性激励机制，促进企业达成经营目标，从而实现相关利益群体的价值回报。仔细分析过去曾经成功的优秀国企，其成功的真正原因在于制度，海尔就是一个范例。海尔的体制并不领先，海尔的发展靠的是机制和文化。机制从何而来？机制的活力来源于制度的效力。海尔文化是浮出水面的冰山一角，真正发挥作用的是水下的庞大基础，讲出去的文化是做秀给外人看的，内在的文化是依托制度管理出来的。从“不准随地大小便”到“砸冰箱”，从OEC到SST，从学日本松下到学美国GE，海尔的管理一直持续地向前进化，这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程。表面看海尔文化很好学，但怎么学也学不会，根本原因在于海尔管理你很难学到，海尔制度你很难执行到位。国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划，而忽视或轻视微观制度管理；更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后，而不是归因于制度不佳和机制滞后。这或许是国企经营业绩不佳的思维根源。随着管理教育的普及、管理知识的传播以及管理咨询机构的带动，国企开始更加重视管理改进和制度优化，这是很令人鼓舞的事。
二、以“三制”看民企
1.主线：体制-制度-机制
民企的体制、机制和制度，与国企相比，呈现出不同的特点。由于民企一落地就是市场化主体，出资人到位、产权清晰、权责明确，似乎天生拥有先进的体制。因此，民企发展历程的主线是：体制-制度-机制。体制被认为是理所当然的良好前提，既然自身体制好、市场机会多，大多数民企都将精力投入到经营之中，迅速积累原始资本，随即跨行业、跨地域、多元化发展。随着经营危机和衰败的出现，尤其三株、巨人等案例的教训，民企开始将部分重心落在制度建设上。另一方面，市场竞争的加剧对产品和服务提出了更高的要求，这也促使民企更加重视制度管理。当然，此时制度建设的重点放在程序性、约束性的制度层面，主要目的是风险控制、行为规范，例如ISO质量体系、财务审计制度、员工手册(考勤、纪律、奖惩等)。市场竞争越来越聚焦于人才的竞争，加之人力资源市场日趋活跃，而且外企、国企的吸引力不俗，使得民企不得不严肃思考激励机制等问题。从求生存到求发展，民企从制度到机制，这是一个顺其自然的逻辑。
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