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企业的机制、体制和制度
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来源： 作者：向北走 发布时间：2007-09-18
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2.家族企业分析：治理、经营与管理
民企的体制是不是天然优越？其体制如何演进？有什么好的模式？目前看，主要的形态是：一个角度，创业者一般既是股东也是经营者，治理结构三个层次扁平为一个层次。另一个角度，创业者多为家族成员，经营者一般也是家族成员，家族所有、家族经营，也引入部分职业经理人。这种体制有利于形成简单而清晰的利益格局，有利于降低内部人控制的风险和内部交易成本，有利于提高经营决策效率和市场响应速度。家族成员间的血缘关系和家长式的权威，也有利于防范和处理企业危机，有利于前瞻、系统地培养企业接班人。在职业经理人市场发育不全、职业道德风险偏大的背景下，民企的如此体制有很大的适应性和合理性。但深入分析，不难发现这种体制的缺陷。创业股东与经营者角色完全合于一身，长期看不利于企业发展。一是因为两种角色对人的素质和责任要求很不一致，能圆满胜任双重身份的人并不多见；二是股东作为经营者时，在权衡各利益群体关系时，难免出现有失公允的现象。至于家族管理的问题就更为明显，家族企业的文化和氛围难以吸引优秀人才，家族企业管理往往因缺乏透明度引发市场疑虑，家族成员的血缘关系并不能消除彼此间的利益冲突。很多人拿国际上的家族企业做论据，举如沃尔玛、福特，说明家族企业是一种全球化的选择。单单做这样的横向对比意义并不大，关键在于，如何定义所谓的家族企业？如何顺应企业不同发展阶段而采取不同的家族企业形态？所有权角度的家族企业，只是说明一个家族在一家企业中持有一定的股份(绝对控股或相对控股或单一股份较多)，并不说明家族成员必然参与董事会或经营层或管理层，最终参与与否，由相应的机制、法律和制度决定，而并非出自个人的主观意愿。国外企业也有过创业者兼经营者、股东兼经营层的经历，也有过家族所有、经营和管理的经历。但为了获得更大的可持续发展，这些企业总的趋势是：努力突破自身和家族局限，开放地整合资本、人才等市场资源，实现资源优化配置和效率提升，从而为相关利益群体带来更大的价值回报。
3.制度和机制领先是民企发展之关键
民企发展到一定规模，也会选择股份制上市，这是一条体制进化的光明道路。但体制再好，也保证不了企业的短期业绩和长期发展。更何况，民企体制上的相对优势正在消减。外企自不必说，国企市场化、民营化、股份化进程在不断提速。若体制上没有比较优势，则资本、资源上均不占优势的民企，只能从机制和制度上寻求快速突破，否则空间将越来越些外企的本土化毕竟需要适应期，而国企的历史包袱和社会负担也很难一下子卸掉，这给民企留出了不长的一段时间。在这段时间里，民企再也不能一味追逐销售业绩，而无视或忽视制度与机制。以领先的机制与制度，放大体制上的相对优势，这是民企重要的竞争策略。制度建设除继续加强职能性、基础性、业务性管理之外，必须以人为本，高度重视人力资源管理。通过人力资源管理制度的建立，形成有效的人才吸引、激励(约束)和发展机制，持续为客户和相关利益群体创造更大的价值。人力资源管理制度的核心是绩效和薪酬，其本质是价值评价和分配，其目的是价值创造；人作为主体，价值作为轴心，制度-机制-体制之间有着很强的内在联系。考虑到多数国企“三项制度改革”仍举步维艰，民企在人力资源吸引、招聘、选拔和发展方面，也有机会形成和扩大优势；若能形成领先的绩效和激励机制，民企就有望在竞争中获得一席之地。需要指出的是，民企人力资源管理制度建设，要从建机制的角度来定位，避免外企式的过度职能化；要以客户和市场为导向，以经营业绩为目标。另外，民企近期人力资源管理的重点在于高层次的制度建设，包括董事会对经营层、企业对部门的业绩考核与薪酬激励，而不应追求精细化的员工考核与薪资制度。
三、以“三制”看企业
上文从国企和民企两个大类来做分析，对典型企业而言有较强的参考价值。但企业个体千差万别，如何应用“三制”框架进行分析？这里给出一些提示性的观点：
三制”是个分析框架，适用于各类企业个体，无论外企、国企、民企。具体分析时，要加上时(发展阶段)空(架构)维度。不同的企业，不同的情境，“三制”的结构不同，管理的侧重不同。譬如：国有企业与民营企业，创业企业与成熟企业，一般企业与股份制企业。
体制、机制、制度没有优先和层次关系，而是共同作用于企业的各个层面。对于企业问题，“三制”必须同时、同步纳入思考。但对于具体企业而言，在特定时空条件下，“三制”是有侧重的。分析问题时要抓住重点，抓住主要矛盾。解决问题时要找准切入点和撬动点。
体制靠制度支撑，机制靠制度保证，制度建设非常关键。从一定意义上讲，制度是基础和根本，机制、体制是制度运行的结果。面对中国文化缺乏制度理性、中国人缺少制度习惯的现实，制度建设应格外给予重视。最有效的途径就是借鉴和学习国际先进经验，结合中国实际加以应用并不断创新。
没有最好的体制，没有最优的机制，也没有最佳的制度，关键在于适合企业及其发展阶段。体制、机制和制度都有进化的趋势，都有一个与时俱进的调适过程。国企、民企在市场化进程中趋于融合，若二者“三制”相对优势互补互动，企业将更加具有竞争力。国企和民企都应积极主动地寻求相互间购并和重组的机会。
上市国企由于国有股一股独大，损害中小股东利益，故此引入独立董事制度。这是公司治理结构方面的问题，侧重于道德和法律，而不是侧重于我们讲的体制。最近流行的MBO、股权期权等概念，更接近薪酬制度范畴，意在激励机制，而离体制较远，主要解决经营层市场化薪酬及中长期激励问题，而不是作不作股东、进不进董事会的问题。
“三制”应用于具体管理实践时，体制、机制、制度的优先次序还是有一定规律的。粗略举例：已改制上市的国企，机制-制度-体制；待改制的国企，体制-机制-制度；股份制民企、家族制企业，制度-机制-体制；成长期民企，机制-制度-体制。成熟期企业，制度-机制-体制。
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