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百年通用的“长寿秘诀”
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来源： 作者：语枫 发布时间：2007-09-24
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变多元为统一
新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的“企业机器”。那么，面对如些庞大的一个“企业王国”，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢？
应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。
从通用电气的发展史中我们不难发现，自通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来，通用就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。
“我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克•韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而通用的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，通用还有一个市场研究机构，向通用所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。更具说服力的是，一个多世纪以来，通用一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”
“物竞天择，适者生存。”达尔文在他的进化论中强调，能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。而通用电气无疑正是这样一家善于适应变化的企业。不然，没准它现在仍是一家躲在美国某个角落里的“乡镇企业”呢。
六个西格码控制全世界
现在人们又都期望能使企业获得长久发展的动力，而这种动力又在哪里呢？通用电气公司给了我们一个答案，这就是韦尔奇所说的：企业要跟着市场变，战略眼光和质量便是通用电气的“永动机”。
在通用电气的内部，战略管理工作备受重视。其公司的董事会负责审批战略，管理层负责制定、实施、控制战略，正是这一套明确的战略管理程序，使通用的战略得以科学地制定并严格地实施。韦尔奇为通用公司制定的战略远景就是“成为全球最具竞争力的企业”。通用公司在争取世界领先地位的征途中，最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。
如今，通用的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，通用才能将六西格码管理体系短在时间内就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。
6个西格码是通用对产品质量之要求。6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成六个西格码，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。
而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。
通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面这也是一项关键考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。
顶级人才推动创新发展
如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么，人才便是通用百年辉煌的推动力，通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力推手。
从通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题，到欧文•杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯•威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；再到拉尔夫•科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德•博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德• 琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立了科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的
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