进入盛年期的企业一般已经经历了十几年，甚至几十年的发展。企业精神相对稳定，并成为企业今后发展的最高原则。这一过程，往往因为企业获得的巨大成功而在企业内部，甚至行业内、公众面前树立起企业领袖的极高权威。例如：IBM早期的总裁沃森，联想集团的柳传志等。这些企业领袖常常被称为企业的“教父”，这时企业倡导的文化就可以被称为“教派般的文化”。

    期间，企业会用宣传鼓动的方式让企业文化深入人心，但企业价值观的深化不可能一蹴而就，它是一个日积月累的过程。与此同时企业管理者必须运行与企业价值观完全配套的奖惩措施来鼓励或矫正员工的行为。这种适时的、非常规性的奖励或惩罚，是建立文化授权的关键所在。牛津管理评论[oxford.icxo.com]

    最后，我们需要明确的是：虽然文化授权是一种理想模式，但它只适合盛年期的企业。简而言之，从岗位授权到文化授权的理想途径是：在企业进入青春期前后开始注重企业文化的铸造，通过一段时间的磨合，使得企业价值观深入人心，当企业逐渐步入盛年期时，以文化授权来抵消岗位授权可能导致的僵化和官僚主义对企业的不利影响，从而使企业基业常青。