作为一个以资本运营、品牌经营和资源系统整合为主的新传媒机构，其重心与成败取决于战略赢销模型的精准设计和有效执行。

    通常，在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则在新的关系中经营的后起之秀。“美容美发厅传媒系统”正是新规则的倡导者和实践者。

    战略定位

    对于广告主来说，显然，千道理万道理，取得绩效才是硬道理。这也是传统媒体和分众传媒的软肋，有效性不高，价值很低。战略定位―定要定在竞争对手的死穴上，定在行业未来发展的关键点上。

    “美容美发厅传媒系统”的定位是做中国最有价值的户外互动娱乐视频媒体，形成一个互动性强、个性化及无缝链结的超传媒系统平台，打造“户外媒体的迪斯尼”。同时将所有的传统媒体和分众媒体重新定位为没有价值或者价值感很低的垃圾媒体。其定位的独特性和价值感决定了其市场发展的巨大潜力。

    战略模型

    户外传媒的特性是资源的相对稀缺性、资本密集型，故“美容美发厅传媒系统”应该秉承“品类第一”定基因，“抢占资源”育根本，“品牌推广”促发育的战略思路。其战略模型为：

    资本为王：通过引入风险投资，获得资本优势，抢占市场先机

    心智占位：通过明确定位和系统理论体系的有效传播，抢占心智资源

    抢先占地：通过垄断终端网络资源，获取稀缺的媒体资源优势

    品牌取势：通过传媒品牌的塑造，获得可持续发展的品牌优势

    客户至上：通过传媒平台横向整合，策略联盟，获取优质广告客户资源

    战略目标

    1、网络：“美容美发厅传媒系统”构建的独特的直销通路是对中国产业格局的一次价值重构，是竞合，也是整合，符合未来发展的大趋势。

    2、文化：“美容美发厅传媒系统”所销售的并不仅仅是广告和产品，更重要的是一种文化印记，一种文化象征，一种引领时尚潮流的美容美发行业的创新文化。

    3、服务：“美容美发厅传媒系统”为受众提供的是多层次的、体验式的、精神层面的全方位服务，为广告主提供的是一站式、一体化、多元化的系统增值服务。

    4、目标：2007年进驻1000家美容美发厅，2008年进驻1万价美容美发厅，2009年进驻10万家美容美发厅。
 战略步骤

    1、战略准备

    在项目筹备期，需要对全国各地的分公司进行筛选和甄别，选对分公司负责人，就成功了一半。

    在项目筹备期，需要与美容美发行业协会、奥委会、相关政府主管部门合作，以加强传媒品牌影响力，减少进场壁垒。

    在项目筹备期，需要与美容美发行业全国性的超级连锁加盟企业和重点城市的大型连锁加盟企业合作、签约，获取优质媒体网络资源，占领制高点。

    在项目筹备期，需要与咨询、广告、传媒机构缔约，结成战略联盟，强强联合、优势互补，掌控优质广告客户资源。

    2、初步实施

    通过举办新闻发布会等公关推广活动，迅速形成““美容美发厅传媒系统””关注热点，在推广初期，必须确保项目的高端性和神秘性，形成品牌效应，抢占“中国最有价值的户外互动娱乐视频媒体”的定位，籍以起势。

    通过举办新媒体理论培训、新商业模式说明会、新传媒发展论坛，靠完备的理论体系和投资前景，通过口碑传播和高端形象传播，吸引风险投资趋利的眼球，籍以融资。

    通过举办美容美发行业峰会、连锁加盟模式创新理论研讨会，力争突破50家美容美发行业全国性和区域性的连锁加盟品牌，籍以进场。

    战略区域

    1、样板区域：北京、上海

    2、重点区域：广州、深圳、武汉、成都、杭州、青岛、南京、大连

    3、其它区域：各省省会城市及重要二级城市

    不竞争战略

    “美容美发厅传媒系统”的发展战略不以竞争战略为重，主要采取资源、客户战略，对客户进行深度影响，抢占媒介资源，与报纸、杂志、户外、电视等传统媒体抗衡，显示新媒体的价值和实力。缓解竞争对手的压力，如蒙牛从老二做起，就是为了首先化解强大竞争对手的威胁和压力，画了一个大一点的合作圈，就将伊利圈进来了。

    沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。分众更多的是利用外界资源；“美容美发厅传媒系统”主要走内涵发展之路，有专利系统和保健产品、支架标准的支撑。初期靠自己的系统和产品为基础，而后逐步进入良性循环状态。外在的容易被人模仿，只有自己独有的才具有不可复制性。

    不能成为第一，就需要创造可以成为第一的战场；分众已经成为分众领域的第一，我们无力，也没有必要与其竞争，采取蓝海战略，重订游戏规则，成为新标准的制定者，创造我们可以称霸的新领域；看好自己的目标，做好自己的事，自己与自己斗，自己才是最大的竞争对手。不战而胜是我们的目标，也是我们的追求。
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