不同的经理人对知识管理的定义也大相径庭，归纳起来可分为以下四类：

　　1．IT：各类电脑技术，例如支持诊断决策的专业系统、经验教训数据库以及使不同地方的人员开展合作成为可能的工作流软件、电子白板和电子邮件等，无疑为知识的撷取、存储、传播和使用提供了更加广泛的机会。Google等搜索引擎的出现也大大提高了我们及时、快速地了解自己感兴趣的新话题的能力。

　　2．组织学习：组织学习强调企业内部成员（例如跨职能团队和实践社群等）之间的互动学习。其中行动学习项目，即由一个没有领导者的团队接受一项重要的组织挑战，就是一个典型的例子。另一种常用的方法是行动回顾，它可以帮助个人、团队或组织从每次活动中学习。

　　3．智力资本：这种知识管理的观点强调的不是技术，而是量化组织的智力资产价值，例如专利和对客户需求的独特理解。人们有时会将一家公司的市场价值与其标的有形资产之间的差异，视为衡量智力资本的宏观指标。这种结果量化法的前提，是必须首先在战略层面决定需要开发哪些知识以及如何管理这些知识。

　　4．认知：知识主要来源于个人的心智处理（不论是单独的个人或是处于集体中的个人），所以此观点强调帮助个人提高信息收集、处理、传播、存储和使用的能力，从而创造知识。知识资源文件目录（例如总结了员工及其核心能力的资料）就可以发挥这样的作用。再比如横向调职，它可以帮助个人更加系统地了解组织，以及组织是如何持续为多个股东（而且这些股东所关注的重点通常会相互矛盾）服务的。

　　这些观点并不互相排斥，各自都代表了知识管理的一部分。

　　不论采用哪种方法，要有效管理关键知识，你就需要建立一个组织战略，确定执行该战略的流程以及评估流程效力的指标。基于知识管理角度的评估有助于组织关注上述要素。

　　开展组织评估

　　组织要寻求改进，首先需要掌握自己当前绩效的基本数据，然后将该数据输入计划-实施-评估-改进（PDCA）的循环过程。当前绩效可根据绩效指标进行诊断。如果想了解更加全面的信息，企业可以采用ISO9001质量管理标准、麦肯锡的7S模型或者美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）标准等模式来开展全企业的评估。

　　不同的评估框架可以帮助我们从不同的角度了解组织，并抓住其他框架忽略的方面。在评估之前，组织必须明确评估目的、过去的评估结果及其裨益，并了解新框架与组织的价值观、文化和能力的契合程度。

　　由于目前缺乏统一的关于知识管理具体要素的定义标准，因此，组织在进行评估的时候必须首先明确企业内部对知识管理的定义，然后创建一套包含充分信息的问题，来评估知识管理的执行状态。例如，采用认知观点，把组织看作大脑。该模式流程的重要要素包括知识的获得、处理、传播、存储以及使用。

　　在使用该模式时，组织应提出以下问题：

　　·哪些是组织的关键知识？

　　·你从何处以及如何获得这些知识？

　　·你如何处理这些关键知识？如何使用、传播以及存储它们？

　　·你可以向谁寻求帮助？谁会向你寻求帮助？

　　·你采用哪些指标跟踪知识管理？
分析评估结果

　　有一家汽车制造商决定进行此类评估。该企业的产品设计业务设在美国东北部，制造在东南部，其产品非常依赖于供应商的供货质量，而且对外观缺陷非常敏感。公司首先由管理团队来回答上述问题，然后分别与涉及产品设计、采购、客户服务、人力资源、质量和生产的部门经理、员工以及生产线人员进行面谈。

　　范围更广的评估还会包括与财务和安全相关的知识，但该次评估的范围故意仅限于确保产品质量达到客户要求所需的知识，其目的是评估与质量管理系统相关的知识管理。

　　除了提出相关问题以外，公司还出席了新产品上市管理和供应商管理的相关会议，并审核了用于流程管理的企业资源和纪录，包括客户与企业沟通的网页、为内部员工和供应商支持提供技术信息的企业内部网、项目控制文件和质量绩效纪录，例如客户反馈、内部流程指标和供应商指标等。

　　该评估仅针对最关键知识的管理。通过运用帕累托法则（Pareto principle，又称为80/20法则、二八定律、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则，指原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡—编者注）获得的样本归纳了所有知识都会使用的流程，指出了可能影响企业质量绩效的表面缺陷所在。

　　作为结果分析的一部分，一套包含各类关键知识的体系会浮现出来：

　　·外部要求：供应商能力、客户要求、法律要求以及监管要求

　　·职能性技能：项目管理、产品和流程设计、谈判

　　·过程性知识：公司特定的标准运营过程

　　·基本技术：材料科学和制造技术，例如焊接

　　在评估中，认为客户要求是最关键知识的人数最多，而没有提到客户要求的人基本都是在远离客户的其他职能部门工作的人。

　　奇怪的是，几乎没有人提到供应商能力，但绩效纪录却显示供应商的绩效一直存在问题。其中原因很可能是知识未能有效传递给供应商。

　　通过出席供应商会议，这一看法得到了证实：来自供应商处的人员表示，他们从未看过自己生产的零部件是如何用于最终产品的组装的。

　　尽管评估具体职能性技能的效力的确很困难，但显而易见，引入新产品的速度过快必然导致资源紧张。在每次新项目推介结束时进行一次经验教训的总结，是确定所需改善环节的主要机制，但流程纪录和员工评价的纪录都显示该反馈流程并没有得到很好的实施。

　　多数员工都提出缺乏过程性知识的传递。有位员工在面谈中把自己的在岗学习过程描述为“赶鸭子上架”，也就是说工作虽完成了，但都是生搬硬套，而没有完全了解工作的目的和相关风险。
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