2007年6月21号下午6点，北京A公司的人力资源部经理办公室里，董健忙完了手头的工作，开始撰写自己的辞职报告。2001年，董健从北京某高校人力资源管理专业硕士毕业就加入到了这家国内著名的IT通讯服务企业，一干就是6年。在这6年里，他经历公司的成长和壮大，自己也一步步从薪酬专员做到了今天的人力资源经理。

　　尽管在业务工作上董健已经做到游刃有余，为公司建立了一套完整的招聘、培训体系，公司也给他提供了一份还算满意的薪酬。但董健总觉得自己的工作缺少些什么东西，与同期进入公司的三个同事相比，他的事业并不算成功，别人已经升任业务部门的副总了，可以参加每周的公司高层例会，而自己只是一个人力资源经理而已，除了负责人力资源部的具体业务以外，在公司里几乎没有什么发言权。董健不甘如此，凭借自己的专业学习和这几年的工作体会，他觉得自己应该参与到公司的决策中去，但向总经理提交了几次有助于公司战略实施的绩效改革方案却总被搁置一边，无人理会。更让自己感到不快的是，没有做到人力资源经理以前，还可以得到一些业务上的相关培训，但做了经理已经两年多了，他没有得到过一次学习和培训的机会，而别的同事在公司的赞助下已经快要拿到某高校的EMBA学位了。想到这些，董健觉得自己在A公司的职业生涯已经结束了，而前几天接到的一家著名咨询公司提出的加盟邀请也更加坚定了从A公司辞职的念头。


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　　晚上8点半，一如工作上的认真，董健最后一遍修改好自己的辞职报告，想想明天将它递交到总经理手中的时候，他不会再向自己提交的其他文件一样置之不理了吧。



　　一、人力资源经理的培养为什么被忽视



　　尽管人力资源管理在企业战略实施中的重要作用得到了大量研究的支持，并且也得到了越来越多的企业的认同和重视，但是从上面这个小故事中可以看出，人力资源部目前的地位还是十分的尴尬，其中一个直接的表现就是：相对于其他部门经理，企业忽视了对人力资源经理的培养，分析其原因，主要有以下两个方面。



　　（一）企业的不重视企业忽视对人力资源经理的培养，很大一部分原因是因为在这些企业的领导层看来，和生产运营部门相比，人力资源部对企业发展中的作用和地位显得不是那么重要。虽然专业出身的人力资源试图将人力资源部定位于企业战略合作伙伴的角色，但正如上述在A公司里做了6年人力资源工作的董健所说的那样，尽管部门叫做人力资源部，可是在职能上却仍然以处理杂务为主，人力资源管理需要投入资源，但显然企业目前更愿意在生产运营上进行投入。这样，企业只要在自己的经营和发展中没有出现大的人力资源问题，他们根本就不会关心人力资源部门在实现企业战略中是否会起作用。



　　对部门的不重视也导致了在确定和培养人力资源经理时，也不像其他部门那样要求严格。很多企业认为胜任人力资源经理这一职位并不需要多么高深的专业知识和能力，因此他们的人力资源经理都是“半路出家”——从别的部门转任过来的。事实上，正如怡安咨询顾问公司（Aon Consulting）所称的那样，“这些半路出家的人力资源经理常常只是把人力资源部作为一个暂时的栖息之所，一旦有机会返回生产运营部门，他们会毫不犹豫地离开”。因此，这些“半道和尚”不会真正地对人力资源管理方面的工作投入很多精力，考虑在这个领域的发展也无从谈起。

　　（二）人力资源经理自身的不重视据权威人力资源机构中人网发布的“中国人力资源薪酬调查报告”显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪水暗示了人力资源经理在企业的地位，也说明了目前在中国，人力资源部门尚处于“事务性服务”阶段，离“战略伙伴”的位置还很遥远。最新的一项调查也证实了这一点，只有　　18％的被调查者认为他所在的企业人力资源部门已成为企业的战略合作伙伴，而56％的被调查者认为人力资源在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。尽管从事人力资源管理的工作经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数企业提拔的总经理是来自于业务部门而非人力资源部门。一位曾在国内某大型通讯设备制造企业工作过的人力资源经理说，“在公司，没有一位总经理是从人力资源部门升上去的”。



　　薪酬、地位和职业发展的不利使得很多企业的人力资源在职业发展到一定的时期，需要考虑自己的职业转型，一部分人会离开人力资源部门转移业务部门去发展，也有一部分人会因为掌握了大量的人力资源管理知识和技能而涉猎猎头或是咨询领域。因此，即使是科班出身的人力资源也不会长远的考虑自己在人力资源管理工作中的发展，也就不会投入过多的精力去思考如何成为企业的战略伙伴。



　　二、如何培养人力资源经理



　　基于以上原因的分析，可以看出对人力资源经理培养的忽视将在很大程度上削弱人力资源部门的战略支持作用。因此，要想发挥真正人力资源部门的战略伙伴作用，企业需要加强对人力资源经理的培养和开发。一般来说，可以采取以下几种方式来进行：



　　（一）提供工作轮换的机会人力资源部门要发挥在企业中战略合作伙伴的作用，必须清楚企业的价值创造过程，了解各个业务部门的工作内容和工作方式，熟悉企业的工作流程及流程上的价值创造节点，只有这样人力资源部门才能在人力资源管理工作中正确的发挥自己提供价值源泉、创造价值、评价价值和分配价值的作用。



　　要达到这一目的，组织可以发挥工作轮换的作用，选取优秀的人力资源管理者在其他业务部门进行一段时间的工作轮换，这样可以让他们更加清楚人力资源管理工作和其他业务工作的衔接，知道业务部门需要什么样的人才、希望得到什么样的培训，可以设计更合理的绩效管理和薪酬管理方案等等。正如北京某房地产公司的人力资源总监所说“自己能够走到今天这一位置，很大一部分得益于公司提供的工作轮岗的机会，在晋升人力资源总监以前，我花了两年的时间在公司的财务部门、销售部门、项目运作组里进行工作轮换。这使我能够了解业务部门的工作内容和工作流程，知道公司的战略如何在这些部门实施，也更清楚为帮助业务部门实现战略，我们人力资源部门应该提供哪些支持和服务，使我的工作更加有的放矢，能够紧密地配合公司的战略实施。”



　　当然，作为人力资源经理不见得要把企业中所有工作都尝试过，但是可以通过其他方式来变相地进行这种轮换，比如尽量多参加其他部门的会议和讨论，等等。