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我以前是在一家IT公司从事项目管理的工作，现在一家家族企业（偏制造型企业）担任总经理助理一职（刚满一个月），在工作中有以下困惑，恳请天涯上的高手指点一二，现就企业的背景作一个描述。
1、公司成立快10年，主要是海外市场，利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常良好，员工数量加上工人已超过300人。
2、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，具备狼性，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长工作喜欢一竿子插到底（这可能让总经理和其他部门主管很不爽），很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，我是董事长引荐进这家公司的，进来之前和总经理谈过4个小时。
3、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平，管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存在“羊”性。
4、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限（恐怕跟管理理念缺失有关），一直无力做。（这也是我进入这家公司的主要原因）
5、基础业务管理方面，基础管理方面比较缺失，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，天马行空，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。
6、组织方面，员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，因此工作气氛感觉松散（迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，更别说加班了），个人感觉工作效率提升的空间比较大。
7、沟通方面，董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行。沟通不畅，没有分级管理。
8、人力资源方面，顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握得生产工艺，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有我一个。人力资源管理还处于低级水平。
以上是实习期我看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过针对现状的考虑，经和董事长，总经理讨论之后，我想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外，我做了一个绩效管理的框架，由于公司工人占了5/6，因此，我想考核的先从公司的管理层着手，让部门来担KPI指标。实习期间，和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来我是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只能是我和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。
总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情都是我找他讨论），也缺乏方向。对我本人的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让我很不习惯。因此我准备跟他提希望也把握本人的工作目标化、量化。
经过国庆7天，我仔细思考了一下实习期的工作，现想做以下调整，把一些绩效管理工作的铺垫工作先做（比如计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行起来，这些工作在我看来都是为绩效管理真正实施做铺垫）。这些想法只是在实习总结中提出来的，董事长说要和总经理、我一道讨论一下，不过目前还没有讨论。
不知道我的描述是否清晰，总之，我现在工作起来比较困惑，希望天涯上的大侠能够指点在下一二。
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之所以提绩效考核是因为公司现状没有计划，没有检查，工作情况不可观，更别说可控了，另外上令无法下达，总之是“规矩”不清。绩效考核不是目的，围绕着绩效考核这个目标，我想把基础管理的一些工作建立起来，同意“草民就是我们”最后一段话，现在都是在方案设计阶段（主要是拿出一个尽量少错误的方案），但是做方案的时候，我发现由于基础管理工作的缺失，方案即时做出来了，也可能比较难推行，因此，策略上有所调整，想做一些围绕“绩效考核”的基础管理工作，这样，当“绩效考核”方案抛出去的时候，就有基础了。目前我想从计划管理这一块开始介入。
至于“另类马甲”提到的观点，我不是没有想过，销售这块是最难啃的骨头，连总经理都先建议我回避这块骨头（政令无法下达的主要部门就是销售部了），生产呢？由于生产工艺复杂，而我本身对生产控制这块还不熟，所以也不敢先从生产着手。
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进展介绍：
针对我的建议，和董事长、总经理进行了讨论，对于我的提法，他们认为方向上没有问题，也是建议把绩效管理之前的一些铺垫性的工作先行开展，需要理一个任务清单，然后分阶段、有计划的执行。我主要提了以下几点具体的工作建议：
1、基础业务管理方面。
A 增加部门职责说明书，明确部门的工作目标和工作职责，让公司高层的理解或期许与部门的理解的工作目标一致；部门为有效完成部门工作目标而制定各自部门员工的职位说明书。让公司整体目标能够分担到每个员工。
B 在工作目标或者工作任务的具体执行中，增加例行化的计划制定、检查、跟踪、反馈环节；（注：计划制定的主要意义是将年度工作目标较为合理的分解到各季度的工作中去。）
C 增加绩效目标导向和绩效考核环节，使得工作成果可以量化，并与薪酬分配挂钩；（这是长期目标）
2、沟通管理方面。
A 采用层次清晰的沟通方式，简而言之就是“一级管一级，一级汇报一级”。
B 改进会议开展方式，制定会议制度，充分调动员工的参与性和创造性，提高会议效率，确实起到会议应该起到的作用。
C 针对计划的检查、监督，建议执行双周例会制度，及时协调、解决工作计划执行中的问题。
公司要求的几个原则：
1、加强过程监督；
2、提高公司的执行力（之前公司的执行力非常差）；
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