3、制度制定成熟之后才推进，不成熟的话暂缓；
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苍山老狐
但是做方案的时候，我发现由于基础管理工作的缺失，方案即时做出来了，也可能比较难推行，因此，策略上有所调整，想做一些围绕“绩效考核”的基础管理工作，这样，当“绩效考核”方案抛出去的时候，就有基础了。目前我想从计划管理这一块开始介入。
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正在赚着钱的企业，做法与萎缩期的企业有点不一样。一般而言，是从行业产品着手进行的。
先说一个故事，就知道俺说这话的意思了。
应该是在1984年，中央给了一笔钱给广东，是“解决广东交通建设”的专项款子。当时的省长是叶选平。
那时俺们以为最好的交通设施就是火车了，不是说“铁老大”嘛。所以广东当时的初步意向也是把款子拿来修铁路。
香港的胡应湘知道这事了，就跑来找叶省长，也不说啥了，就是邀请叶省长到当时的“西德”去，考察考察交通设施。去了西德后，胡应湘也没多说话，考察了7天，就有5天开着车在人家的高速公路上跑。
直到此时，俺们才知道有种交通设施叫“高速公路”。叶省长回来之后，就将款子定向为修建一条从深圳到广州的高速公路了。之后，广东也进入了长达20余年的“修桥铺路”热潮，公路交通改善的结果，是珠三角的基础设施促进了经济的极大发展。
俺说这个故事，意思不是要讨论广东的公路建设问题，而是要看别人胡应湘的“沟通说服术”——有时CEO们会因为眼光暂时的局促，而带来决策的局限。如果俺们在一旁按着半边嘴笑，说别人是“乡巴佬”，应该于事无补。
在这种时候，需要拿出的是“行业的最优标准”，拿给董事长、总经理一看，他们就明白应该怎么决策了。
至于是从“绩效管理”入手，还是从其它什么“管理”入手，目前倒不是个重要事——先打开头们的眼界再说
再说个故事，也好让楼主修炼修炼“领袖说服术”，知道对企业而言，解决“方向”、“目标”、“愿景”这些事儿，不是个虚活，而是至关重要的活。
毛爷是湖南辣子性格，既刚又急，这是谁都知道的。长征前，共产国际是看不起这些从山沟沟里面出来的“土共”的，所以也就给毛爷挂了个“苏区主席”的虚职，而当时是军事行为为主，所以中央的实权是被“3人军事小组”掌着。
毛爷长征初期，看这仗打得窝囊，简直乱来，毫无战略安排，只是在拼红军的气力，就被气病了，一路上被抬在担架上乱骂，说这哪是打仗，分明是小孩儿在玩过家家。正好当时中央的实权人物王稼样病了，也被安排在担架上，见有人在担架上骂娘，反正一路上挺枯燥的，不如就凑到边上听听也算个热闹。没想到，这一听，就越听越上瘾，听毛爷从第1次“反围剿”说起，一直说到第5次“反围剿”，那可是个门道精深、分析入理。
王稼祥就在心里犯嘀咕了：“不行，这样的人不让他来领导打仗，还让谁来领导打仗？！”结果，王稼祥就与周恩来通了气，一起召开了“遵义会议”，把毛爷送进了“3人军事小组”。
那么，楼主呢？
——你搞什么“绩效管理方案”、“计划管理方案”，都不过是“谋士”干的活，还没进“3人小组”呢，所干的可能都是虚活。
而进入“3人小组”最充分的理由，就是你掌握了“行业最优标准”。
不知各位有没有与瑞士企业打交道的经验？
瑞士人办企业是最牛B的。在他们眼里，美国企业最多只能排第四，英国企业排第三，德国企业排第二，他们瑞士企业排在第一位。
小日本？一边玩去~！小日本的企业与瑞士企业比起来，属大人说话，小孩别插嘴的份。
也该瑞士的企业牛。
现在制造业的顶尖标准，叫“骚劳”（俺英文不好，总拼不出来），中文译法是“国际无需专利注册的顶尖科技或工艺”，行内人一听这个，就知道是要追赶的目标。小日本只有4项“骚劳”，美国也不过30多项，小小的瑞士竟有600多项。连“奶酪”的骚劳都在瑞士，现在五星、六星级酒店要做好吃的蛋糕，都得从瑞士进“骚劳”奶酪。所以去这些大酒店，最要紧的是吃他们的蛋糕“抓死K”。
一去瑞士看这些“骚劳”生产地，靠~，还不如俺们的“生产队队办工厂”呢，全是作坊式的。但他们就能生产出全世界最优质的产品。
联想起200年前的瑞士，那时的瑞士真是又乱又穷，那时他们微薄的收入，全是靠男人们出卖自己，去当“雇佣军”，所以那时有很为著名的“瑞士军团”。
可见，制造业企业得先把自己的产品玩出绝活，其它事就好办了。
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