并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。

   中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。

   并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。

   并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。

   No.1 联想并购IBM PC

   时间：2004年12月8日

   并购模式： “蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5%股份），同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

   联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

   并购难点：1. 面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2. 并购后，供应链如何重构。

   最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

   典型经验：1. 改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2. 把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3. 先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

   前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

   时间：2004年1月

   并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

   并购难点：1. 汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2. 整合汤姆逊资源难度非同一般。

   最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

   典型经验：1. 通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2. 借此提升全球知名度；3. 并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

   前景预测：目前失败，未来翻身难度大。 
No.3 阿里巴巴并购雅虎中国

   时间：2005年8月11日

   并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。

   并购难点：1. 整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2. 合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

   最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会？

   典型经验： 国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。

   前景预测：看好。

   时间：2006年7月25日

   并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。

   并购难点：1. 永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2. 永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3. 永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。

   最新挑战：1. 怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2. 怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3. 如何平衡合并后的双方管理团队问题；4. 如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。

   典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。

   前景预测：整合人事清洗带来风险。
No.5 华润控股华源

   时间：2006年11月30日

   并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
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