企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈：

　　创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。为了通过培训建立起积极的反馈文化，企业可以尝试下面的一些做法：

　　首先假定每位员工都有责任主动获取反馈，而不是依赖或坐等经理给予反馈。确保所有经理都接受过培训，从而理解有效反馈应包括的关键要素，即：反馈必须是可靠的、值得信赖的、善意的；只在合适的时间和场合给予反馈；必须亲自和以交互的方式给予反馈；反馈的信息必须清晰和有益。

　　为员工提供培训，使他们知道如何正确地获取反馈，以鼓励他们克服可能遇到的困难。清晰传达这样的信息：不要只在正式场合（如定期进行的绩效评估）才将反馈信息告知员工，而应持续地给予和寻求反馈，应根据场合而不是日程来沟通反馈信息。

　　如果企业尽全力为绩效欠佳者提供了指导，或为之调换了岗位，仍然不能提高其绩效，就应果断将其辞退。很多企业都存在这样一个问题，其他关键员工往往在经理采取行动前早已意识到这种行动的必要性了，由于经理迟迟不对绩效欠佳者采取措施，他们的敬业度大受影响。

　　在所有的努力都失败之后，你的确需要立即行动起来，做出辞退绩效低下者这一艰难的决策。正如惠普高管邓恩（Debra Dunn）所说，“要是听任某人待在工作岗位上无所作为，任其不被同事尊敬，被视为失败者，甚至很有可能失去自尊，这其实是对他的最大的不尊重。这种以尊重为幌子的做法是十分荒唐的”。

　　让经理负责给员工提供指导和反馈。如果一个经理60%的时间都是用于解决人事问题，可以想象一定有更多的企业会努力促使其经理人员负责向员工提供指导和反馈。

　　有些企业，如Security Benefit 企业集团，已经引进了“向上评估”系统。公司的员工可以就其直接管理者的人员管理和指导技能给予反馈。调查结束之后，反馈结果就会被提交给此直接管理者及其上级管理者，用于对其绩效和发展进行讨论。Security Benefit已经发现这种评估结果越来越正面了。

　　其他公司也开始将指导和反馈能力列为领导者必须具备的关键能力。例如，相比将“人员管理”作为对管理者的惟一要求，基于多项具体的能力对管理者进行甄选、训练和评估更加有意义。这意味着可以将人员管理技能分解为更加具体的能力，如人力资源规划、员工甄选、绩效辅导/反馈、训练/培养，以及员工赏识/激励等，而这些能力都有清晰的定义。