组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅仅靠机械性的强制是不行的； 必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调高标准的道德。

    上面所说的道德力量不是抽象的、空洞的道德说教，而是充分地体现在行动之中。这就是说， 这里所强调的是在工作中发挥出实际作用的、有利于完成公司目标的道德力量。所以，管理人员之所树立的道德标准，必须是人人都可以做到的、看得见的道德规范。

    为此目的，管理需要具体的，可见的、明确的行为规范。这种行为规范可以归结成五个方面：

    ①在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒；

    ②依据工作表现给予不同的报酬；

    ③有一套合理的和公正的资金制度；

    ④制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力；

    ⑤管理人中央书记处公正的认真负责的；这个品质必须体现在他的实际管理工作中。

    为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，必须严格地实行奖惩制度。这种奖惩制度首先要实行在管理人员身上。这套奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性；奖励固然是为了激发积极性，惩罚也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。
经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。

    当然，这种惩处并不是总味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯是错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的；因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误, 而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。

    为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。

    任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运享通，年年赚钱的基础。

    但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

    对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
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