希腊神话里的雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。心理学家借用这个神话故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神奇效果，称作“皮格玛利翁”效应。

    在一个企业中，如果管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁”效应在管理中的应用。一些精明的管理者十分注重利用皮格玛利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

　　用小马来拉大车

　　皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。

　　在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了皮格玛利翁效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

　　增强员工的归属感.

　　皮格玛利翁效应传达了管理者对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用皮格玛利翁效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。

　　松下从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做使员工的归属感得到增强，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现技术泄密事故。

　　皮格玛利翁效应还体现于团队精神的培养中。丰田汽车公司实施“PT”活动，即就每月规定的一个题目，上司与下属进行一对一的个别谈话制度。例如，在新职工被分配到工作岗位上来的四个月后，就以“一个前辈要帮助新职工做什么为题进行谈话”。在丰田，教育的范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。对这方面，经营管理者非常认真努力，所做的就是所谓“非正式教育”。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持长盛不衰的原因所在。

　　激励别人首先要自信

　　优秀的管理人员能够不断地创造出使下属去实现的高绩效期望，其原因在于对自己能力的自信。优秀的管理人员的高期望主要建立在他们对自己认识的基础上，即对自己选拔、培训、激励下属的能力的基础上。

　　如果他们自信有能力去开发和激励下属人员达到很高的绩效水准的话，他们就会对下属寄予期望，并以相信下属能够实现其期望的自信态度对待下属。

　　“斯威尼奇迹”就是一种管理与教育的自我实现预言。斯威尼是图兰大学教精神病学的教授。他认为他甚至能将受教育程度很低的人培养成合格的计算机操作员。他请医院看大门的人协助完成这个实验，当看门人在学习大量计算机知识和技术时，该校某些人认定看门人学不会这些，并给他作了智商测试，其结果是不可能学会打字，何况使用计算机。但斯威尼不相信，并且提出如果不让看门人学习计算机，他就辞职。结果斯威尼成功了，看门人不仅学会了计算机，还成为了计算机房的主管，并负责培训新雇员和编程工作。

    斯威尼的期望基于对自己传授能力的信任，而非对看门人学习能力的信任。显然，管理人员对自己培训和激励下属人员能力的信任，是他们能够建立可实现的高管理期望的基础。

　　不因失败而放弃.

　　而当下属出现失误时，更需要皮格玛利翁效应的激励。因为失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。

　　选出最优秀的主管来管理新职员

　　一个年轻人遇到的第一位经理很可能就是对其职业生涯最有影响力的人。如果经理人不能够或者不愿意教给年轻人必须的工作技能的话，其结果就会使年轻人确立比自己实际能力低的个人标准，他们的自我形象也就降低，自然会对工作、同事以及企业的职业生涯的各方面都产生消极影响。因此必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。但遗憾的是，大多数公司的做法正好相反。很多事实证明，管理人员就是“皮格玛利翁”。