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娃哈哈：成功之道与未来发展的隐忧
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来源： 作者：柏拉图 发布时间：2007-11-12
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第一，娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。
企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。
第一，所谓事业领域定位，就要明确“娃哈哈是干什么的”，即企业为什么而存在，企业长期存在的基本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，未来要达到一种什么样的状态。这就要求企业首先对外部环境作出正确的假设，即我们面临的社会及其结构、客户、市场、技术的环境情况是什么？其次，要对企业的特殊使命作出假设，即我们的客户有哪些？他们的需求是什么？有哪些需求没有被满足？我们的客户应是谁？我们与谁竞争？我们应是谁？第三，对如何竞争作出假设，即我们未来的经营模式与赢利模式是什么？我们的要形成什么样的核心专长与技能？娃哈哈现在设定的企业事业领域是“做大主业、渐进式进入童装与日用化妆品领域”，这并没有说清楚娃哈哈未来要干什么，要成为什么样的企业，没有明确自己未来的事业领域。
世界领先型的500强的企业，之所以能够基业长青，就在于这些企业有明确的使命与追求。如雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味着这家公司不只供应高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的发展空间和成长机会；默克的使命是“保存和改善人类生命”；SONY的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。IBM在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的伟大公司”的愿景。
对世界卓越企业的使命案例研究显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是表达对人类、生命、生活的关注，三是有明确（可考量）、鼓舞人心（胆大包天）、具有明显的阶段性特征的目标追求。而娃哈哈在饮料行业已经算得上做到极至了，但娃哈哈未来的事业领域、客户定位、产品定位，都不清晰。这就会给企业长远的可持续发展造成障碍。第二，要明确“娃哈哈未来的战略增长点是什么”。娃哈哈一直在探索未来的战略增长点，比如进入童装、日用化工品领域，现在看来，这两个增长点都没有给它带来战略性机会，基本上都遇到了障碍。娃哈哈提出“双百战略”（200个亿），娃哈哈***什么能从100多亿迅速增长到200多亿？多出来的100个亿从哪里产生？这是娃哈哈目前亟待解决的难题。
第二，娃哈哈的营销模式急需创新。
娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。
一是现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在利益空间很大的情况下你很容易均衡厂商利益，但是现在很难了。
二是它的竞争对手（统一、康师傅等）都在贴近终端、掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端，***什么机制、怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端？如何构建终端上的竞争优势？这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话，分销商的成本会加大，分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的利益，但是现在利润空间越来越小，你又不可能给出那么多利益，分销商就没有动力去掌控终端。娃哈哈过去***雇佣一批小老板取得成功，那么下一步，又该如何使他们发展为职业经营者。
三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱，是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享。只有不断进入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有产生利益的机会。但是从客观上看，一方面，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是***产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱，现在这种势头是减弱了，你就不能保证分销商能够跟着你“***强势产品的差异化获得市场能力的差异化”，从而很难保证给经销商带来了差异化的竞争能力。另一方面，娃哈哈的长蛇阵产品线已经拉的够长、够复杂，长蛇阵有可能变成面条阵，
联销体模式的核心还是利益，当联销体的利基受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定？另外，行业始终会出现低谷的，分销商能够和你“同甘”，但是能不能“共苦”？联销体还会不会有效？这对娃哈哈来说是一个考验。
四是在一二线市场新的流通业态发生变化后，娃哈哈的“联销体”模式又遇到了一些问题。娃哈哈以前的重点是在二三线市场，但娃哈哈未来一定是要进入一二线市场的，甚至要打入国际市场。一二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二三线市场得流通业态也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作，不再借助经销商。过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，而现在这种高度集中的流通业态不跟经销商谈，直接跟厂家谈。新的形势下，娃哈哈的营销模式如何创新？娃哈哈如何改革联销体模式？这是娃哈哈在营销模式选择方面必须尽快解决的难题。
第三，娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力。
娃哈哈一直以来***单一品牌制胜，也把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工的领域——与饮料行业完全不同的领域，再***“娃哈哈”单一品牌就显得有些力不从心了。娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。我个人认为娃哈哈将来应该要走“双品牌”战略，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定搞多品牌（多个），走“双品牌”战略，来拓宽它的事业领域、市场领域。
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