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我的几多波折的HR从业之路7
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来源： 作者： 发布时间：2008-01-08
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2005年6月
不经意间，来公司已经有一年时间，人力资源部也早就正式成立了，还增加了一个MM和一个GG。MM负责人事基础事务处理，GG负责培训和招聘。公司也越来越壮大了，注册资本增加到5亿元，14个地市分公司也正式运作了，每个分公司员工在15人左右。员工总数增加了两倍。
一年以来，我最满意的是做了两件大事。有很多板油同志建议我能列举几个具体的工作实例，我就把这两件事情详细的介绍一下。
第一件事是关于招聘的事情。
当时的情况是，各地市分公司虽然已经成立，但都是空架子，除了前期省公司派过去的值班人员之外，其他人员一个都没有。于是，我自告奋勇接过来14个分公司的招聘重任。在短短的两个月时间里，跑遍全省14个地市进行巡回招聘，现场招聘、报纸、网站、电视广告、内部推荐等各个渠道联合上马，最后组织在省城的集中复试、录用、培训，再安排到各分公司上岗，一气呵成，各分公司的重要支撑及运营岗位基本到位，保证了公司经营计划的顺利开展。
其实，在我接过来这个任务之前，关于人员招聘的问题，公司管理层上上下下意见不能达成一致，总的来说形成以下两种分歧：
第一种观点：首先招聘分公司总经理，再让分公司总经理招聘需要的人手；
第二种观点：全部岗位统一招聘，如果分公司总经理招聘到位时仍有招聘空缺，则由分公司总经理继续招聘。
持第一种观点的认为，要让分公司完成经营任务，必须给分公司总经理足够的自由和权利，由他自由组阁，安排人手，这样团队配合更默契，凝聚力更强，如果由省公司人力资源部全部来招聘，可能会遇到所招聘的市场或技术人员不符合分公司总经理本人的用人标准的情况，从而造成内部矛盾。
持第二种观点的认为，如果先招聘分公司总经理，再让他去招聘下属员工，有可能会形成近亲繁殖的局面，从而使得分公司总经理一手遮天，不利于省公司的管理。另外，如果分公司总经理一日不到位，那么分公司的工作就无法开展，会严重影响公司战略的实现。
其实各位板油同志也可以发表一下自己的看法。
实际上，最后采取了第二种招聘方法。虽然持第一种观点的领导同志仍喋喋不休，但为了尽快拓展地市市场，配合公司战略规划的顺利实施，不能强求先招聘总经理了，因为就算总经理未到位，工作也必须按期开展。目前，我们虽然采取第二种招聘方法，但招聘集中点仍是关键岗位，比如总经理、市场人员、技术人员等，而行政、财务、人力资源等人员则延缓招聘。经过两个月的连续奋战，在14个地市分公司中，已经招聘到8个分公司总经理，其他地市分公司都已经招聘到了合适的市场开发和技术维护人员。下一步的工作就是，让8个分公司总经理继续招聘下属人员，而省公司人力资源部则继续招聘其他分公司总经理和关键岗位。省公司这里最开始控制的是分公司总经理和关键岗位，后来随着招聘工作的不断加大以及时间关系，总公司只控制分公司总经理了。也就是说，凡应聘分公司总经理的必须到省公司参加面试，另外还包括没有分公司总经理的关键岗位。而经过分公司总经理招聘的岗位就不用来省公司面试了，只要上报审批材料就行。其实我曾强烈建议即使经分公司总经理面试，但关键岗位也必须来省公司面试，以降低招聘风险，但建议没有采纳，因为省公司领导认为必须适当授权给分公司，同时也可节省招聘时间和招聘成本。
不过总算把这个棘手的任务基本完成了,也凭借这项工作被评为了2004年度的先进员工。
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