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培训一定有成效 <二>
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来源： 作者： 发布时间：2008-02-28
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误区之一培训的需求是培训主管的事, 没有做好培训需求评价。
我们调查部门主管如何理解培训时，大多主管均说“培训是你们培训部门的事，如果还我们参加讨论，还要培训部门干啥”如果有这种心态培训能出成效才怪呢？我们建议：
首先对各级主管进行消除对培训的错误认识。
其次要求各级主管在培训之前，应该对自己及所在部门有一个正确的认识和评估 ，找到部门工作和自己的弱点和不足，并根据部门和自己的工作性质、工作内容、工作岗位来提交本部门的培训需求的方案。不能一味把培训的事推到培训主管部门。
同时各职能部门积极和培训主管协商，根据目前工作的轻重缓急，在大的方向确立基础，参与制订有针对性的培训计划，以便在培训需求的确定上把握上更切合企业实际。
需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分： 企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件）， 这三部分是缺一不可的。有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。
误区之二上完课后书面考试合格就完成学习任务了，缺乏实践。
我们调查发现：很多的受训人对关心的是考试合格有无证书，很少想到去应用。
我国的教育体系多年以来一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，企业培训这种倾向严重。我建议:
1、我们仅仅是停留在课堂上学习、停留在课后书面考核上，出现了很多主管学了许多的理论和概念，听的课多得可以做“管理讲师”，但缺实践的现状。我们明确:在工作运用是才培训学习的本来目的，一定把所学的知识和技能运用到企业工作之中,并将其作为考核。
2、各级主管在学习时要“量力而行”，避免“眼高手低”，很多人在听上课讲老师时会认为这个太简单了，一旦运用起来就会错误百出，因为理论到实践之间有一道坎，培训的效果是有弹性的，如果没有把所学的知识落实到行为上，从行为上去改善，从习惯上观念上去改变,从观念上去改变,那么这样的学习效果是有限的。因此。坚持将学习延伸到后续的行为改善上去，只学不改，只学不用，学习当然没有效果。
3、我们企业培训中要选择良好的学习模式，摒弃在学院式的学习模式。案例教学，是世界管理界认为比较成功的教学模式，是学员为主导一种的学习模式，大腕级管理学院―哈佛商学院有90%以上时间从案例教学，只有10%时间在才教授包括理论和其他内容。目前在国际管理精英教学中，案例教学在教学中占有相当重要的地位，这是因为案例教学是寓教与学于一体的最佳形式。学员可以通过把自己模拟为企业中的相关管理者来处理企业在经营中所遇到的具体问题。学员要在这一过程中练习如何识别问题、界定问题和分析问题，制定解决问题的方案，然后做出决策。北京大学在全国工商管理学习中首开本土化案例之先河。这种新的培训方式企业在培训可以进行选择和参考。教练方法也是有效深化培训效果的方法;
误区之三在培训内容上有偏差，大而空的培训多。
优秀企业认为不仅仅工艺操作要技能，管理也是需要技能的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被主管掌握的。而管理技能对主管是非常重要的。但是这方面却为聪明的企业家忽略了，总希望请大腕名师使管理队伍一夜练就上等功夫，拥有一身绝招。为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时,如ISO9000常常流于形式或难以深入？ 我建议: 一是树立管理要技能的观念。 据可口可乐前培训高级主管介绍：管理技能的培训占整个培训量的80%以上。没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的主管。多进行一些实战技能培训，少些理论的课。
二是不仅仅要 学习别人管理理念和管理制度，要重视管理技能提升。否则理念明白了，制度引进了，操作起来就乱了套，变了形。 试想，管理者的管理技能跟不上，仍按老“动作”去管理，ISO9000理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。主管的作用就是执行，没有很好的管理执行能力和专业执行能力，就会在工作中摔跟头。所以，引进新管理方法时，应该把管理技能的培训放到首位，在学习和充分练习培养自己在实战能力。
三主管对技术技能培训知识不全面。 在完善程序的同时，我认为重视技能培训类方法也很重要。
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